销售计划和绩效管理是一个硬币的两面

对于销售经理来说，规划未来和扑灭眼前的大火有很大的不同。未来是一个玫瑰色的梦想世界，在那里管道总是满的，代表总是达到他们的目标，商业策略永远不会改变。现在的吗?一个混乱的熔化球，需要随时关注。

大多数情况下，我们把销售计划和销售绩效管理计划是你在一年开始之前要做的事情，而绩效管理是你日常活动的一部分。

随着anplan的销售，这些方法发生了变化。正如我在Hub 2018上所解释的，当你实施Connected Planning时，销售计划和亚博vip反水绩效管理就变成了一枚硬币的两面。最终，它们相互作用，所以你未来的计划会影响你现在的管理方式，而管理现在的表现也成为了一种规划未来的方式。以下是演讲的一段剪辑:

销售口号:融合现在和未来

归根结底，您的最终目标是满足公司的年度运营计划(AOP)目标。在销售绩效管理(SPM)中，这意味着有效地管理您的领域、客户和管道。反过来，要做到这一点，就要考虑三件事:销售计划、销售激励和销售洞察。

在anplan，我们将这三个子过程连接起来，提供一个涵盖了它们的许多用例的端到端解决方案。我们称之为“销售干草叉”。

干草叉的第一行是销售计划，列出了实现年度销售目标的用例:区域和配额设计、覆盖范围和客户计划。中间一排，销售激励，是关于从计划设计、行政管理到报告和见解的激励薪酬管理。在底部，我们的销售洞察解决方案告诉您您的管道是多么健康，并帮助您确定管理它的最佳方法。

管道管理与销售预测密切相关。这就是为什么干草叉的底部一行列出了您现在和将来应该考虑的管道活动。把下面这一行放大一分钟。在它的左端有像交易台这样的用例，你需要它来谈判和完成交易;当你向右移动时，它会转向为你的未来做准备的活动，比如雇佣更多的销售代表，或者改变你的销售范围。

综合这些信息，销售经理就可以对他们需要做出的管理管道的决策有四个季度的了解。其结果是:一种管理绩效的方法，积极考虑绩效将如何影响未来的决策，以及未来的决策可能如何影响你管理绩效的方式。

跨组织连接

干草叉还有助于思考SPM策略如何与企业的其他领域联系起来，特别是财务、营销和供应链。在下面，您可以看到带有附加颜色注释的干草叉，以显示您在SPM中所做的工作对组织其他部分产生影响的所有用例。

再一次，让我们关注下面一行。例如，销售预测驱动需求预测，以及销售和运营计划。因此，一旦你开始连接所有东西，你需要做基于驱动的建模或场景规划的能力就在你的指尖。

事实上，一旦我们开始从更广泛的角度来思考，我们就会发现，anplan的美妙之处在于，您的所有用例都位于更大的anplan平台上。所有的东西都在那里:你的数据、数据模型、驱动程序、领土和配额等实体——如果你对其中任何一个做了更改，信息就会从一个模型平滑地流向所有其他模型。例如，在阿纳普兰，如果你全年都在改变地域和配额，这些变化就会直接转化为薪酬。或者当你完成一笔交易时，你想确保你能把卖出去的所有东西都送出去。在anplan，销售数据会迅速进入你的供应链流程，确保你能实现你的承诺。

如何开始连接销售计划和销售绩效管理

如果您处于任何—如果这些解决方案旅程—干草叉中的任意一行—我们建议您首先启用该行中的所有用例，将它们全部放在一个平台中。完成这些之后，就可以连接所有三行了。这就是如何将单个用例连接到我们开始时的更大目标:实现AOP目标。

对大多数企业来说，这些都是巨大的痛点。但是，有了anplan跨越销售叉(以及更远的地方)连接所有东西，除了跨组织的标准化和信任之外，您还可以访问所需的所有杠杆，以满足AOP目标。

主题:销售绩效管理