《aplan》中的情景规划，第一部分:“如果”的力量

[Mitch_Max]

这个词VUCA- - - - - -的缩写Volatility,Uncertainty,Complexity,一个mbigity——在20世纪80年代末的商业环境中首次被利用，但这个术语在现代世界的影响很少遇到2020年带来的考验。世界各地的组织联合起来寻找方法来迎接VUCA的挑战，许多组织已经将场景规划作为他们FP&A武库中的一种新工具。虽然有很多关于情景规划理论的信息，但我想介绍和说明一些我发现在Anaplan中构建情景规划能力时有用和有效的实际考虑事项和指导方针。

超越预算和预测

这一年，发生了超乎我们想象的变化:以前被抵制或难以想象的障碍和商业运作模式被打破，组织消失和被收购，从未想象过的业务在一夜之间被创造出来。早在2020年，大多数组织就意识到，他们最近完成的预算的效用至多是有限的。相反，他们转向了更频繁的预测。场景规划不会取代预算(如果您仍然这样做的话)或预测。相反，这是帮助建立一个单一计划或预测的第一步，该计划或预测是基于商定的一套假设和要采取的行动。

想想“三个什么”

根据以下基本原则，我经常考虑CFO的角色，提出三个关键问题:

1. 什么?发生了什么或者可能发生什么?
2. 那又怎样?这些事件的影响是什么?
3. 做什么?我们之后有什么选择，我们现在做什么，提前?

重要的是，不要只关注可能发生的事件及其影响，因为更重要的是要关注行动．FP&A的任务是指导组织做出有效的决策。这些决定不仅需要包括投入的变化及其影响，而且还需要对这些变化发生后本组织可以采取的行动进行评估。更重要的是，考虑我们可以采取什么行动是至关重要的现在这可能会降低风险或减少利用机会的位置。有鉴于此，一些首席财务官现在开始谈论情景管理[我]而不是情景规划。

场景规划的关键步骤

在制定和执行场景计划时要遵循的核心步骤(二)包括:

1. 创建一个基础预测模型，最好是基于驾驶员的。
2. 利用一系列驱动因素和假设，开发广泛的潜在场景(可能的，甚至不可能的)。
3. 将场景缩小到一个短名单，包括一个基本场景。理想情况下，这应该使用统计技术来完成。
4. 开发一套可以采取的潜在行动(“剧本”)，然后有选择地将它们应用到每个场景中。
5. 评估风险并确定领先指标。
6. 确定可以提前采取的定位行动及其成本和价值，并潜在地确定可以在所有场景下采取的“无风险行动”，以减轻风险或定位的增长。为最有可能和/或始终最有用的行动建立详细的操作剧本。
7. 将情景规划纳入你正在进行的财务规划活动中。

把这个翻译成Anaplan

“三个什么”为在Anaplan中开发有效的方法提供了一个框架:

开发一个基于驾驶员的模型。

• 如果可能，从你现有的预测模型开始。我发现建立一个更高层次的模型通常是有帮助的。例如，产品细节可以上卷到业务级别，组织结构，并且可以聚合客户组，建模可以按季度而不是每月进行(但是应该延长较长时间——理想情况下是2到3年)。
• 考虑收入的驱动因素，用覆盖构建输入，以便快速构建场景。确保收入分析的维度适当，以处理所需的输入。

使用驱动程序速率和覆盖来预测业务量

• 最具影响力的变化之一通常是基于员工人数的。考虑那些随着员工人数而变化的成本，并制定人均成本比率。然后，根据每个地区的关键驱动因素(例如，新客户、订单、供应商等)来衡量人均生产率。
• 识别那些对业务量敏感的成本和那些对业务量变化不敏感的项目。请注意，这与“固定”成本不同。例如，财务人员成本在传统会计意义上是“可变的”，但不太可能因业务量而发生很大变化。

使用数量敏感性，可变性和固定成本增长率来预测员工人数和运营费用

• 如果你有基于作业的成本(美国广播公司)模型，使用它来提高你对司机及其相关成本的理解。
• 如果你没有一个ABC模型(或除此之外)，那就看看其他的分析工具，如回归分析，以确定驱动因素、收入和成本之间的关系。
• 在适当的情况下，包括预测关键资产负债表项目(现金、应收款、投资、存货和债务)的高级能力，并确保您有合并资本支出的能力。

构造场景。

• 在Anaplan中，我发现对于这个用例来说，将场景作为一个编号列表来处理更可取不使用“版本”。通过这种方式，用户可以快速添加新场景，将假设从一个场景复制到另一个场景，并轻松地跨场景进行比较。代替切换，使用Time Settings模块来指示实际和预测周期，并使用Dynamic Cell Access (DCA)来限制输入到预测周期。为动作和游戏设置输入“挂钩”。
• 将“场景”作为列表维度添加到预测模块中。在本博客系列的第2部分中，我们将构建动作控件来将动作变量添加到场景中。
• 确定广泛的场景及其输入。(这是“什么。”只考虑可能发生的事，而不是结果你会做什么。例如，如果某条产品线、地理位置或客户的收入发生了一个数量级的变化——或正或负，该怎么办?遵循D.I.S.C.O.原则，通过隔离输入变量，按场景计算，从计算和输出。考虑为每个变量生成一个广泛的输入集，以构建一个大的场景集[3]使用超级块的功能。
• 衡量每个场景的结果。从短期和长期来看，这种变化的影响是什么?(这是“那么。”)确定每个场景的可能性及其影响。例如，在什么情况下，企业会破产?请注意，将结果乘以概率并不总是合适的(尽管很诱人)。以2020年为例，虽然几乎没有人预测到这些事件，但从大多数衡量标准来看，结果都是非同寻常的。

发展游戏和行动。

• 开发了一套情景和潜在结果之后，分析人员就可以继续应用不同的“策略”(游戏邦注:即“做什么”),无论是在场景之前还是在场景中。例如，建立冗余资产是有成本的，但这种投资的NPV在任何情况下都可能是正的(在这种情况下，应该现在就采用它)。

在本系列的第二部分中，我们将着眼于开发游戏并将其应用于Anaplan场景的有效方法。

[我]看，例如，an采访可口可乐首席财务官约翰·墨菲。

(二)这整合了即将出版的《AFP场景规划指南》中的研究。

[3]关于这一点，有一个有趣的观点，参见麦肯锡的这篇文章．